C'est tout l'opérationnel et le tactique qui font qu'un projet aboutit dans un triangle représentant l'équilibre qualité-coût-délai (QCD). Le management de projet assume le pilotage stratégique du projet.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de programme de projets, de direction de projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les industries et l'ampleur du projet concerné.

Le management du projet consiste à :

• établir un plan d'affaire pour le projet par l'analyse précise du contrat. Il s'agit d'une pré-étude de rentabilité dite souvent Business Case. On y explique pourquoi il faut prendre le risque de faire le projet,
• cela permet d'écrire une note d'opportunité, elle montre en quoi le projet s'aligne sur la stratégie définie par la direction,
• définir un modèle d'affaire,
• inventorier les risques au préalable au métier et au projet qui va être lancé.

La gestion de projet consiste à :

• planifier le projet dans le temps : c’est l’objet de la planification,
• chiffrer et suivre le budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets, opérationnels et financiers et des impacts divers …),
• maîtriser et piloter les risques,
• atteindre le niveau de qualité souhaité,
• faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage) ,
• responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de pilotage,
• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
• organiser les avenants au contrat nécessaires pour couvrir les demandes de modifications.

 

 

Enjeux de la gestion de projet

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini par un contrat ou une commande, dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l'essence d'un projet est d'être innovant et unique.

En pratique, "le projet est tourné vers l'objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai." .

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On peut distinguer :

• des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, une campagne publicitaire, une manifestation culturelle),
• et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson, un logiciel) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

• Fonctionnel : réponse à un besoin
• Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
• Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
• Délais : respect des échéances (planning)
• Coûts : respect du budget

Ou : SMARTE (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (Respect des ressources), Temporel, Éthique)

Outre les objectifs mentionnés ci-haut, le projet verra à couvrir les besoins de l'ensemble des différentes directions composant une organisation juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Un programme est un regroupement de projets connexes ou apparentés dont la gestion est coordonnée afin d'obtenir des avantages, des bénéfices et une maîtrise du suivi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets individuellement³.

La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le suivi pour que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Les 4 P de la gestion de projet

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent à eux 4 l'intégralité de la culture des équipes de projet:

1. P pour Plan: il s'agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet ;
2. le P des processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management Book of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés et savamment articulés ;
3. P pour personnes : les personnes actives dans un projet sont souvent au cœur d'une grande quantité de problèmes rencontrés au cours d'un projet. La combinaison traître (dite "dreadful combination") consiste en un plan de piètre qualité associé à des personnes incompétentes en ce qui concerne les tâches à accomplir ;
4. P pour Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux organigrammes et aux politiques du projet.

Démarches de gestion de projet

Un projet doit être une réponse pour rencontrer des objectifs précis et mesurables. Pour ce faire, la première étape consiste à définir les spécifications ou les caractéristiques techniques nécessaires pour le succès du projet. Dans un deuxième temps, ce projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable et qui sont rattachés aux caractéristiques du produit à réaliser dans le projet. Le découpage d’un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification. La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage.

Démarche en 5 phases

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue cinq phases successives :

• L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
• L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
• L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits.

Démarche de jalonnement

L’approche par étapes (« jalons » voir Jalonnement) est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie. C'est le plan des revues et audits qui organise la mesure de l'avancement et de la qualité.

Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la phase suivante que si tout va bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

• Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
• Jalon de lancement du projet : la direction de l'entreprise décide s’il y a lieu de lancer un projet spécifique (justifié par un retour sur investissement attendu, une contrainte réglementaire, etc.). Elle nomme alors un responsable, un chef de projet et une équipe. Elle leur alloue également un budget et des moyens matériels.
• Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
• Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
• Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
• Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
• Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
• Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
• Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
• Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
• Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
• Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
• Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

1. Les noms peuvent être très variables d’une culture à l’autre.
2. Les phases et jalons sont parfois entremêlés, à chaque fois il faut un peu préparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n’était pas terminé lors de la phase précédente, voire corriger ce qui a été jugé insatisfaisant.
3. Il y a bien sûr des adaptations suivant qu’il s’agit de monter un pont suspendu, un opéra… Par exemple, pour un tour-opérateur, il s’agit d’une prestation de service, dont le client consomme le produit au fur et à mesure de sa production.

Démarche de cycle en V

Le découpage du projet en phases est une méthode communément employée à partir des années 1980 pour conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai.

Chaque phase est accompagnée d’une revue de fin d’étape (souvent contractuelle) destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Les phases de la partie montante (validation) renvoient chacune à la phase en vis-à-vis de la partie descendante (conception), de façon à ce que le niveau de détail de la phase de validation corresponde précisément au niveau de détail de la phase de conception (par exemple, les tests d'intégration sont liés aux spécifications techniques).

Démarche de découpage en tâches

Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activités à fonction simple : les tâches.

Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les objets entrants peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.

Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches (par exemple pour formaliser un réseau PERT).

Démarche de découpage en activités WBS

Une 3^e approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure), procède à un découpage statique (analytique) en activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci jusqu’au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

• maîtriser la durée d’une activité,
• connaître les ressources requises,
• connaître le coût d’une activité.

Démarche par motif de conception

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

• la Programmation en binôme,
• le Test Driven Development,
• … ainsi qu’une dizaine d’autres.

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon la méthode Agile, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liés entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des outils à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d'entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Management de projet par enjeux

C'est une méthode employée afin de conduire un projet, non pas en se centrant sur la planification et la réalisation de tâches, mais en se focalisant sur le sens et la finalité du projet : les enjeux. Cette méthode est particulièrement adaptée pour des projets d'innovation et notamment lorsque les technologies utilisées et les besoins marchés sont en perpétuelle évolution.

Un à trois enjeux maîtres ou leaders doivent être déterminés par l'équipe du projet pour donner le sens global du projet. On génère ensuite les enjeux amonts qui sont les finalités successives qui permettront d'atteindre l(es)'enjeu(x) maître(s).

Approfondissement des étapes

Étape d'étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité)

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

• les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
• et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation

Cette phase d'initialisation est l’occasion de définir :

• l’organisation du projet, c’est-à-dire :
  • la composition de l’équipe de projet à mobiliser,
  • les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel,
  • le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
  • le comité de pilotage à constituer,
• le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
• l’environnement technique éventuel à préparer,
• le budget du projet à engager,
• les moyens de contrôler les résultats.

Comme un projet est, par définition, une innovation apportée à l'organisation, il est soumis à de nombreuses inconnues. Ses différentes composantes (planning, tâches, ordonnancement, etc.) doivent donc être réévaluées régulièrement pour les faire évoluer, mais également pour garantir que le projet reste justifié par rapport à l'évaluation qui en a été faite initialement (retour sur investissement, importance des risques, etc.).

Étape d'étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d'un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.

Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.

Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d'offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.

Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : tests unitaires, tests d'intégration, tests système¹³.

Étape d'analyse des recettes

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests d'acceptation rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès-verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

A cette étape, le projet est terminé, et son résultat (produit, service, changement d'organisation, etc.) entre en phase d'exploitation. La responsabilité du résultat du projet est rétrocédée à la direction (commanditaire du projet), qui doit organiser l'après-projet :

• les équipes projet sont réassignées à de nouvelles tâches
• le support du produit du projet est confié aux équipes opérationnelles¹⁴

Étape de suivi des performances et de la qualité

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR

Il existe trois principaux avantages à la revue après-projet. Premièrement, l'apprentissage d'après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d'erreurs déjà commises. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR contribuent au processus d'amélioration continue de l'entreprise.

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d'un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l'effet des post-project reviews.

Processus de déroulement et pilotage du projet

Le déroulement d'un projet comprend généralement les différentes phases ou processus suivants:

• Lancement du projet;
• Mise en place de l'infrastructure du projet (organisation, développement) et des outils de suivi (tableau de bord, planning, revues de projet, etc.);
• Réalisation du projet (études, fabrication, etc.);
• Contrôle / Surveillance;
• Clôture du projet.

Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d'en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Planning du projet

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l'affectation des ressources humaines & financières et d'anticiper d'éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons, notamment par l'analyse du chemin critique, des chemins sous-critiques et des ressources disponibles.

Gestion des risques

La gestion des risques consiste à s'assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement (portefeuille de risques). La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet. L'établissement d'un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des risques.

Pour une méthode purement comptable, la démarche consiste à séparer les risques en non-probabilisables et probabilisables. Les probabilisables sont catégorisés, via des approches avancées ou élémentaires comme l'AMDEC et le diagramme de Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques. C'est une aide à la prise de décision du chef de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l'administration du secteur métier concerné si elle existe.

L'analyse de risque consiste à définir les actions en diminution de risques :

• Actions préventives qui ont pour but de supprimer le risque.
• Actions correctives qui ont le mérite de réduire l'impact lors de survenance d'un risque.

Problèmes courants en gestion de projet

Budget planning et chemins critiques

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16 % des projets respectent les délais et les budgets et 75 % des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement. Les causes d'échec sont multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l'effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu'« un projet prend toujours plus de temps qu'on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter.».

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris avec les personnes indirectement concernées.

La vigie du projet

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d'être à la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada : la "vigie du projet".

Son rôle est de :

• valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet
• valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
• s'assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
• régulièrement vérifier la bonne cohésion de l'équipe projet
• valide le plan de communication autour du projet
• accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique pour l'aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nécessaires.

Comparaison des modèles

• Définition des échelles de maturité (5 niveaux pour la plupart d’entre eux)
• Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturité décrits par le CMMI.
• Regroupement des processus par domaines (à ces processus correspondent des meilleures pratiques à mettre en œuvre pour prétendre passer au niveau de maturité suivant)
• L’évolution vers un niveau n+1 n’est possible qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs de niveau n.

Liste des items gérés en gestion de projet

Les fondamentaux

• Coûts, délais, risques, documentation, actions, documentation de revues,
• L'organigramme technique, la gestion des signatures au contrat et des délégations de responsabilités de toute l'équipe industrielle.
• L'arbre produit (Product tree) ou nomenclature, le découpage des tâches (Work breakdown structure), l'inventaire (Inventory) de tous les livrables.

Les spécifiques

Dans l'industrie spatiale européenne, le contrôleur de projet gère :

• La prévision à fin d'affaire (PFA) (ou Estimate at completion) pouvant inclure suivant le type de contrat : le chiffre d'affaires, la provision pour risque et la marge.
• L'administration contractuelle et notamment les avenants au contrat (prise de commande). Il assure les liens avec les auditeurs représentant le client.
• Les besoins financiers en devises.
• L'émission des factures au niveau système. Il approuve les factures au niveau de chaque sous-système en fonction de l'état d'avancement et du sous-contrat.
• Les budgets de masse, thermique, ergols, de puissance (panneaux solaires et batteries), etc.
• L'annuaire du projet (ou Directory) et les différentes listes de diffusion contractuelles.
• Les éventuels brevets.

Notes et références

Voir aussi

Bibliographie

• Ivan Chvidchenko et Jean Chevalier, Conduite et gestion de projets : Principes et pratiques pou petits et grands projets, Paris, Cépaduès-Éditions, 1993, 525 p. (ISBN 9782854282832).
• AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrième édition, Afnor, Paris, 2000, (ISBN 2-12-484341-9).

Articles connexes

• Management de projet, Cycle de développement, Revue de projet
• Réunion de coup d'envoi
• Ingénierie des systèmes
• ISO 21500, norme internationale sur le management de projet
• ISO 10006, norme internationale sur la qualité dans le management des projets
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
• PRINCE2
• Pédagogie de projet
• Management de Projet par la Chaîne Critique
• Logiciels de gestion de projets, dont une liste de logiciels
• Capability Maturity Model Integration
• Management équitable
• Project Management Institute (PMI), association professionnelle internationale qui propose une méthodologie pour la gestion de projet et de programme dans le cadre du
• P3M3
• Logiciel de gestion de projets